O que ninguém ensina sobre liderar pessoas: Camila Hervatin explica a liderança humana na era da IA
Liderar pessoas é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo.
Não basta dominar processos, distribuir atividades ou ocupar uma posição de autoridade. Um líder precisa compreender comportamentos, administrar conflitos, comunicar expectativas, adaptar-se às mudanças e reconhecer que cada profissional possui uma história diferente.
Em uma entrevista concedida a Hugo Jordão, Camila Hervatin — administradora, pedagoga e HR Business Partner, com experiência em Treinamento e Desenvolvimento e gestão de pessoas — apresenta uma visão de liderança construída tanto pela experiência profissional quanto pela vida pessoal.
Sua trajetória envolve desafios familiares, episódios de preconceito, mudanças de carreira e a maternidade atípica de Lívia, sua filha de 7 anos, diagnosticada com autismo nível 1 de suporte.
Essas experiências ajudaram Camila a desenvolver uma compreensão de liderança que ultrapassa os antigos manuais corporativos.
Para ela, liderar exige repertório, inteligência emocional, adaptabilidade, escuta e presença.
Em um momento no qual muitas empresas discutem a adoção de uma estratégia “AI First”, colocando a inteligência artificial no centro das operações, Camila defende outra prioridade:
“Para mim, é People First.”
A tecnologia pode aumentar a produtividade e tornar os processos mais eficientes. Entretanto, não substitui a sensibilidade necessária para compreender as pessoas.
Quem é Camila Hervatin?
Camila Hervatin é administradora, pedagoga e profissional de Recursos Humanos, com atuação como HR Business Partner e experiência em Treinamento e Desenvolvimento.
Ao longo de sua carreira, trabalhou com gestão de pessoas, desenvolvimento de lideranças, cultura organizacional e relacionamento entre empresas e colaboradores.
Sua visão profissional foi construída por meio de diferentes experiências.
Camila enfrentou obstáculos relacionados à carreira, ao preconceito e à necessidade de se posicionar dentro de ambientes corporativos. Posteriormente, decidiu migrar para a área de Recursos Humanos com o objetivo de participar diretamente da transformação das empresas.
Além da trajetória profissional, a experiência como mãe atípica modificou profundamente sua compreensão sobre empatia, comunicação e desenvolvimento humano.
Camila é mãe de Lívia, diagnosticada com transtorno do espectro autista, nível 1 de suporte.
A convivência com a filha mostrou que comportamentos aparentemente simples podem possuir causas que não são percebidas imediatamente.
Essa experiência também reforçou uma característica essencial da liderança: antes de julgar uma reação, é necessário tentar compreender o que existe por trás dela.
“Meu plano B é fazer o plano A dar certo”
Camila se define como uma pessoa inconformada.
Esse inconformismo não está relacionado apenas à insatisfação. Ele representa a dificuldade de aceitar passivamente situações que podem ser transformadas.
Uma frase resume sua maneira de enfrentar desafios:
“Meu plano B é fazer o plano A dar certo.”
A declaração revela persistência, responsabilidade e disposição para procurar novos caminhos quando os resultados não aparecem como esperado.
Isso não significa insistir de forma cega em uma estratégia que não funciona.
Fazer o plano A dar certo pode exigir mudanças de método, aquisição de conhecimento, desenvolvimento de novas habilidades e até a coragem de abandonar ambientes que impedem o crescimento.
Para Camila, assumir o protagonismo significa não esperar que outras pessoas definam completamente o rumo de sua trajetória.
A formação de Camila dentro de uma família interracial
Camila é filha de pais separados e cresceu em uma família interracial.
Sua mãe é branca e seu pai é negro.
Desde cedo, ela precisou compreender como identidade, raça, posicionamento e preconceito influenciam a maneira como as pessoas são percebidas.
Essa realidade contribuiu para a formação de seu repertório.
Repertório não significa apenas acumular diplomas ou informações. Ele também é formado pelas experiências vividas, pelas conversas, pelos ambientes frequentados e pela capacidade de interpretar diferentes realidades.
Quanto maior o repertório, maior pode ser a capacidade de uma pessoa para:
compreender contextos;
identificar preconceitos;
construir argumentos;
posicionar-se;
analisar conflitos;
tomar decisões;
conversar com pessoas diferentes;
reconhecer oportunidades;
adaptar a comunicação.
No ambiente corporativo, o repertório ajuda o profissional a não depender apenas daquilo que aprendeu tecnicamente.
Ele passa a interpretar melhor as relações e os comportamentos existentes dentro da empresa.
O episódio que marcou a carreira de Camila
Aos 22 anos, trabalhando em uma grande empresa, Camila viveu um episódio decisivo.
Durante uma conversa sobre sua possibilidade de promoção, ouviu de gestores que não seria promovida.
A comunicação foi acompanhada de uma frase particularmente marcante:
“E não é porque você é negra.”
A tentativa de antecipar uma possível interpretação racial produziu o efeito contrário.
A afirmação indicava que a questão racial estava presente naquela conversa, ainda que os gestores tentassem negá-la.
Camila poderia ter permanecido naquele ambiente aguardando uma nova oportunidade.
Entretanto, decidiu assumir o controle da própria trajetória.
Em pouco tempo, começou a buscar outras possibilidades e mudou de emprego.
A experiência não foi ignorada, mas também não se tornou o limite de sua carreira.
Não assumir o papel de vítima não significa negar o preconceito
Ao falar sobre esse episódio, é importante fazer uma distinção.
Recusar-se a permanecer no papel de vítima não significa negar a existência do preconceito.
Também não significa transferir para a pessoa discriminada toda a responsabilidade por superar o problema.
O preconceito existe, produz consequências e precisa ser enfrentado pelas empresas e pela sociedade.
A decisão de Camila foi utilizar aquela experiência como estímulo para buscar um ambiente no qual pudesse crescer.
Ela reconheceu a situação, compreendeu a mensagem e escolheu agir dentro das possibilidades que possuía.
Anos mais tarde, sua entrada em Recursos Humanos também representaria uma oportunidade de ajudar a modificar os ambientes corporativos por dentro.
Por que Camila decidiu trabalhar com Recursos Humanos?
Ao longo da carreira, Camila percebeu que muitos problemas das empresas não estavam relacionados apenas a processos, produtos ou resultados.
Eles estavam ligados à forma como as pessoas eram tratadas e lideradas.
A área de Recursos Humanos oferecia a possibilidade de atuar diretamente sobre essas questões.
Em vez de apenas observar os problemas, Camila poderia participar da construção de soluções relacionadas a:
cultura organizacional;
desenvolvimento de lideranças;
treinamentos;
comunicação;
clima;
relacionamento;
diversidade;
desenvolvimento profissional;
gestão de desempenho;
experiência do colaborador.
A migração para Recursos Humanos não representou somente uma mudança de área.
Foi uma decisão de utilizar a própria trajetória para influenciar as relações de trabalho.
O que faz um HR Business Partner?
HR Business Partner, também conhecido pela sigla HRBP ou simplesmente BP, é o profissional de Recursos Humanos que atua próximo às lideranças e às áreas de negócio.
Seu papel não se limita à execução de tarefas administrativas.
O Business Partner procura compreender os objetivos da empresa e relacioná-los às necessidades das pessoas.
Entre suas responsabilidades podem estar:
apoiar líderes na tomada de decisões;
identificar necessidades de desenvolvimento;
acompanhar indicadores relacionados às pessoas;
contribuir para a cultura organizacional;
ajudar na gestão de conflitos;
apoiar mudanças internas;
orientar processos de avaliação;
melhorar a comunicação;
desenvolver estratégias de retenção;
aproximar a área de Recursos Humanos da operação.
O BP precisa compreender simultaneamente o negócio e o comportamento humano.
Por isso, a função exige equilíbrio entre análise, estratégia, comunicação e sensibilidade.
A maternidade atípica transformou sua compreensão sobre pessoas
Um dos pontos mais importantes da trajetória de Camila é sua experiência como mãe de Lívia.
Lívia tem 7 anos e foi diagnosticada com autismo nível 1 de suporte.
A maternidade atípica apresentou a Camila novas formas de compreender comportamento, comunicação e necessidades individuais.
Situações simples para uma pessoa podem ser extremamente difíceis para outra.
Determinados comportamentos que parecem resistência, falta de colaboração ou desinteresse podem estar relacionados a desconfortos que não são imediatamente visíveis.
A convivência com as particularidades sensoriais e cognitivas da filha tornou-se um laboratório diário de desenvolvimento humano.
Camila precisou aprender a observar, ouvir, negociar, adaptar e compreender antes de reagir.
Essas habilidades também são fundamentais para a liderança.
O que é autismo nível 1 de suporte?
O transtorno do espectro autista pode apresentar diferentes características e necessidades de suporte.
No nível 1, a pessoa geralmente necessita de apoio em áreas relacionadas à comunicação social, à flexibilidade e à adaptação a determinadas situações.
Isso não significa que todas as pessoas classificadas nesse nível possuam as mesmas características.
O espectro autista é amplo.
Cada pessoa apresenta necessidades, habilidades, sensibilidades e formas de interação próprias.
No caso de Lívia, Camila relata desafios relacionados especialmente às questões sensoriais e à rigidez cognitiva.
Compreender essas características permitiu que ela deixasse de interpretar determinadas reações apenas pelo comportamento visível.
O que são questões sensoriais?
Questões sensoriais acontecem quando sons, texturas, luzes, cheiros, sabores ou contatos físicos são percebidos de maneira mais intensa ou diferente.
Um estímulo comum para uma pessoa pode ser extremamente desconfortável para outra.
Camila utiliza o exemplo de uma calça jeans.
Para muitos adultos, vestir uma calça jeans é uma ação comum.
Para uma criança autista com determinada sensibilidade, a sensação pode ser comparada a “mil formigas subindo pelas pernas”.
Quando o adulto não conhece essa realidade, pode interpretar a recusa da criança como birra, teimosia ou desobediência.
Ao compreender o desconforto, a interpretação muda.
O comportamento deixa de ser analisado isoladamente.
A necessidade passa a ser considerada.
O que a liderança pode aprender com as questões sensoriais?
A relação entre a maternidade atípica e a liderança não significa comparar colaboradores a crianças.
O aprendizado está na necessidade de investigar aquilo que não é visível.
No trabalho, um profissional pode apresentar queda de desempenho, irritação, dificuldade de concentração ou resistência a determinada situação.
O líder pode reagir imediatamente com cobrança.
Entretanto, também pode procurar compreender o contexto.
Por trás do comportamento, podem existir:
problemas de saúde;
dificuldades familiares;
sobrecarga;
ausência de orientação;
medo;
conflitos internos;
falta de recursos;
insegurança;
problemas com a própria liderança;
necessidades específicas;
dificuldades relacionadas ao ambiente.
Compreender não significa eliminar responsabilidades.
Significa conduzir a situação com mais informações.
Empatia não é simplesmente se colocar no lugar do outro
A definição mais comum de empatia afirma que ela é a capacidade de se colocar no lugar do outro.
Camila questiona essa interpretação.
Para ela, ninguém consegue ocupar completamente o lugar de outra pessoa.
As histórias, percepções, dores e condições são diferentes.
Por isso, a empatia real começa quando alguém reconhece:
“Eu não estou no seu lugar.”
A partir desse reconhecimento, torna-se necessário ouvir.
Em vez de imaginar como reagiria naquela situação, a pessoa procura compreender como o outro está vivenciando aquilo.
Essa diferença é importante.
Quando alguém diz “se eu estivesse no seu lugar”, pode acabar analisando a situação a partir da própria história.
A escuta genuína procura conhecer a realidade da outra pessoa.
Por que a escuta é essencial para liderar?
Um líder que não escuta toma decisões com base em suposições.
Ele presume conhecer:
as causas de um problema;
as intenções do colaborador;
as dificuldades enfrentadas;
as expectativas da equipe;
o significado de determinado comportamento;
a melhor solução.
A escuta permite testar essas suposições.
Ao conversar com o profissional, o líder pode descobrir que o problema não está onde parecia.
Uma queda de produtividade pode estar relacionada à falta de clareza.
Um conflito pode ter começado por uma comunicação incompleta.
Uma resistência pode ser provocada pelo medo de errar.
Um atraso pode estar relacionado a um processo mal estruturado.
Ouvir não significa concordar com tudo.
Significa compreender a situação antes de decidir.
A liderança exige capacidade de manejo
Camila utiliza a ideia de manejo para explicar uma habilidade importante.
Manejar não significa manipular.
Significa conduzir uma situação considerando as pessoas, as emoções e o objetivo que precisa ser alcançado.
Um líder precisa manejar:
conflitos;
expectativas;
frustrações;
diferenças de personalidade;
mudanças;
erros;
inseguranças;
pressões;
conversas difíceis;
resistências.
A imposição pode produzir obediência imediata.
O manejo procura construir compreensão e responsabilidade.
Essa abordagem exige mais tempo e preparo, mas pode gerar resultados mais sustentáveis.
A importância da regulação emocional
Um líder influencia o ambiente por meio de seu comportamento.
Quando reage de forma impulsiva, agressiva ou desproporcional, transmite insegurança para a equipe.
Os profissionais começam a evitar conversas, esconder problemas ou limitar suas contribuições.
A regulação emocional não significa ausência de emoções.
O líder pode sentir frustração, raiva, medo ou preocupação.
A diferença está na capacidade de reconhecer esses sentimentos e escolher como agir.
Antes de responder, ele pode perguntar:
O que aconteceu de fato?
O que estou presumindo?
Qual resultado desejo obter com esta conversa?
Estou reagindo ao problema ou à minha própria frustração?
A pessoa possui todas as informações necessárias?
Minha comunicação foi clara?
Qual é a melhor forma de abordar o assunto?
Essas perguntas evitam que uma emoção momentânea determine toda a condução do problema.
O poder das perguntas dentro da liderança
Para Camila, líderes não precisam apresentar respostas prontas para todas as situações.
Em muitos casos, a melhor contribuição é fazer perguntas que ajudem o colaborador a pensar.
Essas são as chamadas perguntas poderosas.
Em vez de dizer imediatamente o que deve ser feito, o líder pode ajudar a pessoa a analisar:
o que aconteceu;
quais decisões foram tomadas;
quais consequências apareceram;
que alternativas existem;
o que poderia ser diferente;
qual apoio é necessário;
qual será o próximo passo.
Essa abordagem estimula autonomia.
O colaborador não recebe apenas uma ordem.
Ele participa da construção da solução.
Exemplos de perguntas poderosas para líderes
Algumas perguntas podem ajudar no desenvolvimento das equipes:
O que está dificultando a realização dessa atividade?
Qual parte do processo ainda não está clara?
O que você já tentou?
Que resultado você esperava alcançar?
O que aconteceu de diferente?
Qual seria uma alternativa?
O que você faria se tivesse mais autonomia?
Qual apoio você precisa de mim?
O que aprendeu com essa situação?
Qual será seu próximo passo?
Como essa decisão afeta as outras pessoas?
O que poderia ser feito para evitar que o problema se repita?
A pergunta não deve ser utilizada como armadilha.
Ela precisa demonstrar interesse genuíno pela resposta.
Perguntas podem estimular novos caminhos
Ao fazer uma pergunta, o líder interrompe o automatismo da resposta pronta.
O colaborador precisa organizar o pensamento, analisar relações de causa e consequência e considerar alternativas.
Esse processo pode contribuir para a criação de novos caminhos de raciocínio.
Com o tempo, a pessoa desenvolve maior capacidade de resolver problemas sem depender constantemente da chefia.
A liderança deixa de criar seguidores passivos e passa a desenvolver profissionais capazes de pensar.
Esse é um dos principais sinais de uma boa gestão.
Cinco gerações convivem no mesmo ambiente de trabalho
O mercado atual reúne profissionais de diferentes faixas etárias, experiências e referências culturais.
Pela primeira vez, é possível encontrar até cinco gerações convivendo dentro do mesmo ecossistema corporativo.
Essas pessoas cresceram em contextos diferentes.
Algumas iniciaram a carreira antes da popularização da internet.
Outras já entraram no mercado acostumadas aos smartphones, às redes sociais e à comunicação instantânea.
As diferenças podem aparecer em temas como:
relação com a hierarquia;
expectativa de carreira;
uso da tecnologia;
comunicação;
busca por estabilidade;
desejo de flexibilidade;
visão sobre propósito;
velocidade de resposta;
aprendizagem;
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
O desafio do líder não é escolher qual geração está correta.
É construir formas de cooperação.
O conflito entre gerações
Conflitos geracionais podem surgir quando cada grupo interpreta os outros apenas por meio de estereótipos.
Profissionais mais experientes podem considerar os jovens impacientes ou pouco comprometidos.
Os mais jovens podem enxergar os profissionais mais antigos como resistentes ou excessivamente formais.
Essas generalizações impedem a compreensão individual.
A idade influencia determinadas experiências, mas não define completamente uma pessoa.
O líder precisa evitar rótulos e observar o profissional real que está diante dele.
Uma equipe multigeracional pode reunir experiência, conhecimento institucional, velocidade, criatividade e novas competências tecnológicas.
A diversidade torna-se produtiva quando existe mediação.
A tríade do desenvolvimento: QI, QE e QA
Para Camila, os profissionais precisam desenvolver três coeficientes fundamentais:
QI — Coeficiente de Inteligência
QE — Coeficiente de Inteligência Emocional
QA — Coeficiente de Adaptabilidade
Esses elementos não competem entre si.
Eles se complementam.
O mercado continua precisando de conhecimento técnico e raciocínio. Entretanto, essas capacidades não são suficientes quando o profissional não consegue gerir emoções, relacionar-se ou adaptar-se.
O que é QI no ambiente corporativo?
O QI está relacionado à capacidade racional, lógica e técnica.
No trabalho, pode ser percebido por meio de habilidades como:
análise;
resolução de problemas;
interpretação de dados;
conhecimento técnico;
raciocínio;
planejamento;
aprendizagem formal;
tomada de decisões baseadas em informações.
O conhecimento continua importante.
Um profissional precisa compreender suas atividades e desenvolver competência para executá-las.
Entretanto, alguém tecnicamente brilhante pode encontrar dificuldades para crescer se não souber trabalhar com outras pessoas.
O que é QE?
O QE representa a inteligência emocional.
Ela envolve a capacidade de reconhecer e administrar as próprias emoções, além de compreender como elas afetam os relacionamentos.
No ambiente profissional, a inteligência emocional pode ajudar a:
lidar com críticas;
receber feedback;
enfrentar frustrações;
conversar durante conflitos;
reconhecer limites;
comunicar sentimentos;
evitar reações impulsivas;
compreender o impacto do próprio comportamento;
estabelecer relações mais saudáveis;
tomar decisões sob pressão.
A inteligência emocional não significa permanecer calmo o tempo inteiro.
Também não significa aceitar qualquer comportamento.
Ela envolve consciência e escolha.
O que é QA?
O QA é o coeficiente de adaptabilidade.
Para Camila, essa é uma das competências mais importantes do mercado contemporâneo.
Adaptabilidade é a capacidade de ajustar conhecimentos, comportamentos e estratégias diante de mudanças.
O profissional adaptável não abandona todos os seus princípios.
Ele reconhece que as ferramentas, os processos e as necessidades mudam.
Por isso, precisa estar disposto a:
aprender;
desaprender;
reaprender;
testar;
corrigir;
atualizar habilidades;
rever certezas;
utilizar novas tecnologias;
conviver com diferentes gerações;
modificar formas de trabalho.
Em um cenário de transformação tecnológica acelerada, a adaptabilidade pode ser mais relevante do que o domínio permanente de uma ferramenta específica.
Aprender, desaprender e reaprender
O conhecimento adquirido continua sendo valioso.
Entretanto, determinadas práticas deixam de funcionar quando o contexto muda.
Desaprender não significa apagar a experiência.
Significa reconhecer que uma resposta antiga talvez já não seja adequada.
Um líder pode ter construído sua carreira em um ambiente presencial e hierárquico.
Depois, pode precisar conduzir equipes híbridas, profissionais mais jovens e processos apoiados por inteligência artificial.
Para continuar liderando, precisará manter alguns fundamentos e revisar outros métodos.
Essa disposição diferencia experiência de rigidez.
A inteligência artificial vai substituir os líderes?
A inteligência artificial consegue apoiar muitas tarefas relacionadas à gestão.
Ela pode:
organizar informações;
elaborar relatórios;
analisar indicadores;
sugerir estruturas de feedback;
produzir materiais de treinamento;
resumir reuniões;
automatizar tarefas repetitivas;
identificar padrões;
ajudar no planejamento;
acelerar pesquisas.
Camila afirma utilizar assistentes virtuais diariamente.
Ela reconhece o valor da tecnologia.
Entretanto, não acredita que a IA substitua integralmente o papel humano da liderança.
A ferramenta pode apoiar uma conversa.
Ela não ocupa a posição relacional de quem precisa olhar para o profissional, interpretar o contexto e assumir responsabilidade pelas decisões.
A IA devolve aquilo que recebe
Camila lembra que a inteligência artificial responde a comandos e informações fornecidos pelas pessoas.
A qualidade da resposta depende, em grande parte, do contexto e das instruções oferecidas.
Se o usuário formula uma pergunta superficial, pode receber uma resposta genérica.
Se fornece contexto, objetivo e critérios, aumenta a possibilidade de obter algo útil.
O mesmo princípio ajuda a compreender os limites da tecnologia.
A IA não conhece automaticamente toda a realidade de uma empresa.
Ela não acompanha cada relação, conflito, história ou sentimento envolvido.
Pode organizar os dados disponíveis, mas não substitui a responsabilidade humana de interpretá-los.
“AI First” ou “People First”?
Algumas empresas passaram a adotar a lógica “AI First”.
A ideia é avaliar primeiro como a inteligência artificial pode executar ou acelerar determinada atividade.
Essa abordagem pode produzir eficiência.
Entretanto, Camila defende que as decisões precisam continuar orientadas pelas pessoas.
Sua posição é:
“Para mim, é People First.”
Colocar as pessoas em primeiro lugar não significa rejeitar a inteligência artificial.
Significa utilizar a tecnologia para servir ao trabalho humano, e não transformar profissionais em elementos descartáveis de um processo.
Uma empresa pode perguntar:
Como a IA pode reduzir tarefas repetitivas?
Como pode liberar tempo para atividades mais relevantes?
Como os profissionais serão preparados?
Quais decisões precisam continuar humanas?
Como a mudança será comunicada?
Que impactos emocionais e profissionais serão gerados?
Como manter responsabilidade e transparência?
A eficiência precisa ser acompanhada de gestão.
O que a IA não consegue substituir completamente?
A inteligência artificial pode simular linguagem empática.
Entretanto, a liderança envolve mais do que formular frases adequadas.
O líder precisa assumir responsabilidade, observar o contexto e sustentar relações ao longo do tempo.
Alguns elementos continuam profundamente humanos:
confiança;
presença;
responsabilização;
percepção do ambiente;
vínculo;
escuta;
coragem para enfrentar conversas difíceis;
compreensão de histórias individuais;
leitura de nuances;
coerência entre discurso e comportamento.
A equipe não avalia o líder apenas pelo que ele diz.
Observa também como ele age quando existe pressão.
O que é salário emocional?
Camila destaca que os profissionais não procuram apenas remuneração financeira.
O salário continua essencial.
Benefícios emocionais não substituem uma remuneração justa.
Entretanto, a experiência de trabalho também é influenciada por elementos que não aparecem diretamente no pagamento.
Esse conjunto é chamado de salário emocional.
Ele pode incluir:
flexibilidade;
confiança;
respeito;
reconhecimento;
autonomia;
propósito;
desenvolvimento;
segurança psicológica;
qualidade das relações;
equilíbrio;
senso de pertencimento;
apoio em momentos importantes.
O salário emocional ajuda a explicar por que duas empresas que oferecem remunerações semelhantes podem gerar experiências completamente diferentes.
Salário emocional não substitui salário financeiro
O conceito não deve ser utilizado para justificar baixos salários.
Uma empresa não pode exigir gratidão apenas porque oferece um ambiente agradável ou alguma flexibilidade.
A remuneração financeira continua sendo parte fundamental da relação de trabalho.
O salário emocional funciona como complemento.
Ele aparece na maneira como o profissional é tratado e nas condições oferecidas para que consiga realizar seu trabalho de maneira saudável.
Quando existe remuneração adequada, boas relações e confiança, a empresa aumenta sua capacidade de atrair e manter pessoas.
Flexibilidade pode gerar reciprocidade
Camila apresenta exemplos simples de flexibilidade.
Um colaborador pode precisar:
realizar um exame preventivo;
comparecer a uma consulta;
cuidar da própria saúde;
buscar um filho na terapia;
acompanhar um familiar;
resolver uma necessidade importante.
Quando a empresa oferece espaço para essas situações, transmite confiança.
O profissional percebe que não é visto apenas como um recurso produtivo.
Essa postura pode gerar reciprocidade.
Ao sentir-se respeitado, o colaborador tende a desenvolver maior compromisso com a equipe e com a organização.
Isso não significa ausência de regras.
Flexibilidade funciona melhor quando existem responsabilidade, comunicação e clareza.
Confiança não significa falta de acompanhamento
Alguns gestores acreditam que confiar significa deixar de acompanhar.
Não é isso.
Um líder pode definir entregas, prazos e responsabilidades sem controlar cada minuto da rotina.
A confiança está relacionada à avaliação do resultado e à maturidade da relação.
Quando um profissional precisa ajustar o horário para acompanhar o filho em uma terapia, por exemplo, o líder pode conversar sobre:
atividades prioritárias;
prazos;
reorganização da agenda;
comunicação com a equipe;
impactos sobre outras pessoas;
forma de compensação, quando aplicável.
A flexibilidade precisa ser administrada.
Ela não deve ser concedida de maneira arbitrária nem retirada por medo.
A presença real durante uma conversa
Camila destaca a importância de estar verdadeiramente presente.
Durante feedbacks ou reuniões individuais, um líder pode permanecer fisicamente no local e, ainda assim, demonstrar ausência.
Isso acontece quando verifica notificações, olha constantemente para a tela ou interrompe a conversa para responder mensagens.
O celular sobre a mesa, com a tela voltada para cima, comunica que outra demanda pode se tornar mais importante a qualquer momento.
Por isso, Camila orienta que o aparelho seja desligado ou colocado com a tela para baixo.
Durante 30 minutos, a atenção deve estar voltada à pessoa.
Essa atitude simples pode transformar a qualidade da conversa.
Por que 30 minutos de atenção podem transformar uma carreira?
Uma conversa individual pode ajudar o profissional a:
compreender expectativas;
identificar pontos de melhoria;
perceber oportunidades;
falar sobre dificuldades;
solicitar apoio;
organizar prioridades;
entender seu impacto;
recuperar confiança;
tomar decisões sobre a carreira.
Quando o líder oferece atenção genuína, consegue obter informações que não apareceriam em uma reunião superficial.
O profissional também percebe que sua trajetória está sendo considerada.
O valor da conversa não depende apenas da duração.
Depende da qualidade da presença.
Como realizar um feedback com presença?
Um feedback produtivo pode seguir alguns princípios:
reservar um horário específico;
escolher um ambiente adequado;
evitar interrupções;
retirar distrações;
explicar o objetivo da conversa;
apresentar exemplos concretos;
permitir que a outra pessoa fale;
fazer perguntas;
diferenciar comportamento de identidade;
combinar próximos passos;
registrar responsabilidades;
acompanhar a evolução.
Dizer “você precisa melhorar” oferece pouca orientação.
Explicar qual comportamento foi observado, qual impacto ele gerou e o que precisa ser diferente torna a comunicação mais útil.
A diferença entre líder e chefe
Camila resume uma distinção importante:
“O chefe impõe; o líder influencia.”
O chefe depende principalmente da posição hierárquica.
As pessoas cumprem suas ordens porque ele possui autoridade formal.
O líder também pode possuir autoridade, mas sua influência não depende apenas do cargo.
Ela é construída por meio de:
coerência;
confiança;
exemplo;
conhecimento;
comunicação;
respeito;
responsabilidade;
capacidade de desenvolver pessoas.
A imposição pode gerar execução.
A influência gera adesão.
O cargo não garante liderança
Receber uma promoção não transforma automaticamente alguém em líder.
O novo gestor pode conhecer profundamente a área técnica e ainda não possuir preparo para conduzir pessoas.
Esse problema é comum.
Empresas promovem bons profissionais porque entregam resultados individuais, mas não oferecem formação adequada para a nova função.
Ao assumir a equipe, o profissional passa a enfrentar desafios diferentes:
delegar;
comunicar;
dar feedback;
cobrar;
mediar conflitos;
desenvolver;
decidir;
reconhecer;
lidar com desempenhos diferentes;
construir confiança.
O conhecimento técnico continua importante.
Entretanto, a liderança exige novas competências.
Autoridade formal e autoridade genuína
A autoridade formal está relacionada ao organograma.
Ela define quem aprova, decide e responde por determinada área.
A autoridade genuína é construída na relação.
A equipe reconhece o líder porque percebe competência, coerência e responsabilidade.
Uma pessoa pode obedecer a um gestor e não confiar nele.
Também pode respeitar profundamente alguém que não ocupa o maior cargo da empresa.
A liderança genuína aparece quando as pessoas consideram a influência de alguém não apenas por obrigação, mas pela confiança construída.
Enxergar a história por trás do profissional
Para Camila, um líder precisa compreender que existe uma pessoa por trás de cada função.
O colaborador não deixa sua história do lado de fora quando entra na empresa.
Ele carrega:
experiências;
medos;
responsabilidades familiares;
limitações;
expectativas;
aprendizados;
dificuldades;
sonhos;
valores.
O líder não precisa conhecer todos os detalhes da vida pessoal da equipe.
Também precisa respeitar limites e privacidade.
Entretanto, deve reconhecer que o desempenho não acontece de forma isolada.
As pessoas são afetadas pelo contexto.
Humanização não elimina a cobrança
Uma liderança humana não é uma liderança sem metas.
Compreender a realidade do colaborador não significa aceitar indefinidamente entregas abaixo do necessário.
O líder ainda precisa:
definir expectativas;
cobrar resultados;
estabelecer limites;
corrigir comportamentos;
tomar decisões difíceis;
proteger a equipe;
avaliar desempenho;
responsabilizar.
A diferença está na forma como essas ações são conduzidas.
É possível cobrar sem humilhar.
É possível corrigir sem desrespeitar.
É possível desligar um profissional sem apagar sua dignidade.
Humanização não é permissividade.
É responsabilidade acompanhada de respeito.
A vulnerabilidade do líder
Alguns gestores acreditam que precisam apresentar respostas para tudo.
Qualquer demonstração de dúvida seria interpretada como fraqueza.
Essa postura pode produzir distanciamento e decisões ruins.
Um líder maduro consegue dizer:
“Eu não sei.”
“Preciso analisar.”
“Errei nessa decisão.”
“Sua percepção faz sentido.”
“Vou buscar ajuda.”
“Precisamos corrigir esse caminho.”
Assumir uma limitação não elimina a autoridade.
Quando existe responsabilidade, pode aumentar a confiança.
A equipe percebe que o líder não precisa distorcer a realidade para preservar a própria imagem.
Liderança exige autoconhecimento
Antes de conduzir outras pessoas, o líder precisa compreender a si mesmo.
Ele deve reconhecer:
como reage sob pressão;
quais comportamentos o irritam;
quais preconceitos carrega;
como toma decisões;
como comunica frustrações;
quais são seus limites;
de que forma recebe críticas;
quando está sendo defensivo;
onde precisa de ajuda.
Sem autoconhecimento, o gestor pode transformar preferências pessoais em regras universais.
Pode avaliar negativamente profissionais que apenas trabalham de maneira diferente.
Também pode interpretar discordância como desrespeito.
O autoconhecimento ajuda a separar a necessidade da empresa do ego do líder.
Liderança e diversidade
A trajetória de Camila também reforça a importância da diversidade nos ambientes corporativos.
Pessoas com origens, histórias, identidades e formas de pensar diferentes podem ampliar o repertório da empresa.
Entretanto, contratar perfis diversos não é suficiente.
A organização precisa garantir condições para que esses profissionais sejam ouvidos, desenvolvidos e promovidos.
Caso contrário, a diversidade permanece apenas na entrada.
A liderança possui papel decisivo.
O gestor influencia quem recebe oportunidades, quem participa das decisões e quais comportamentos são valorizados.
Inclusão exige revisão de práticas
Uma empresa pode declarar apoio à diversidade e continuar reproduzindo práticas excludentes.
A inclusão precisa aparecer em decisões como:
critérios de contratação;
distribuição de oportunidades;
promoções;
avaliações;
remuneração;
formação de lideranças;
acessibilidade;
canais de denúncia;
segurança para se posicionar.
A frase ouvida por Camila aos 22 anos demonstra como uma comunicação mal conduzida pode revelar problemas maiores.
A empresa precisa investigar não apenas o que declara, mas o que acontece na rotina.
O que as empresas precisam oferecer aos novos líderes?
Promover alguém para a liderança sem preparação pode prejudicar o gestor e a equipe.
A organização precisa oferecer desenvolvimento relacionado a:
comunicação;
feedback;
inteligência emocional;
gestão de conflitos;
delegação;
diversidade;
tomada de decisão;
planejamento;
escuta;
segurança psicológica;
uso responsável da tecnologia;
gestão multigeracional.
Também é importante acompanhar o líder depois do treinamento.
Uma palestra isolada não transforma automaticamente o comportamento.
O desenvolvimento acontece com prática, orientação e feedback.
O futuro da liderança será mais tecnológico e mais humano
A tecnologia continuará avançando.
Ferramentas de inteligência artificial serão utilizadas em mais processos.
Atividades repetitivas serão automatizadas e decisões passarão a contar com mais dados.
Isso não reduz a importância das habilidades humanas.
Pode aumentar.
Quanto mais a tecnologia assume tarefas operacionais, mais o diferencial da liderança aparece em capacidades como:
interpretar;
conectar;
decidir;
ouvir;
contextualizar;
influenciar;
desenvolver;
construir confiança.
O futuro não exige uma escolha absoluta entre tecnologia e pessoas.
Exige líderes capazes de utilizar a tecnologia sem perder a humanidade.
Principais lições da entrevista com Camila Hervatin
A conversa apresenta aprendizados importantes para líderes, profissionais de Recursos Humanos e empresas.
1. Liderança não depende apenas do cargo
A autoridade formal pode obrigar uma pessoa a obedecer, mas a influência precisa ser construída.
2. Repertório ajuda a enfrentar ambientes complexos
Conhecimentos, experiências e diferentes perspectivas ampliam a capacidade de análise e posicionamento.
3. Protagonismo não significa ignorar as injustiças
É possível reconhecer a existência do preconceito e, ao mesmo tempo, buscar caminhos para não permanecer limitado por ele.
4. Empatia começa pelo reconhecimento da diferença
O líder não ocupa o lugar do outro. Por isso, precisa ouvir antes de presumir o que a pessoa sente.
5. O comportamento visível não revela toda a realidade
Por trás de uma reação podem existir necessidades e dificuldades que não são imediatamente percebidas.
6. Perguntas desenvolvem autonomia
Em vez de fornecer todas as respostas, o líder pode ajudar o profissional a construir soluções.
7. Inteligência técnica não é suficiente
QI, inteligência emocional e adaptabilidade precisam caminhar juntos.
8. Adaptabilidade é uma competência central
Aprender, desaprender e reaprender são atitudes indispensáveis diante das mudanças tecnológicas e culturais.
9. A inteligência artificial deve apoiar a liderança
A IA oferece eficiência, mas não substitui responsabilidade, escuta, contexto e vínculo.
10. Salário emocional não substitui remuneração justa
Flexibilidade, confiança e reconhecimento complementam o salário financeiro.
11. Presença é uma forma de respeito
Uma conversa com atenção integral pode produzir mais impacto do que várias reuniões sem escuta.
12. Humanização não elimina a cobrança
Líderes humanos continuam estabelecendo metas, corrigindo comportamentos e responsabilizando pessoas.
13. Equipes multigeracionais precisam de mediação
As diferenças entre gerações podem gerar conflitos ou ampliar o repertório da empresa.
14. Bons profissionais técnicos precisam ser preparados para liderar
Uma promoção não oferece automaticamente as competências necessárias para conduzir pessoas.
15. O líder precisa enxergar a pessoa por trás da função
Resultados são importantes, mas são produzidos por seres humanos com histórias e necessidades diferentes.
Perguntas frequentes sobre liderança humanizada e Camila Hervatin
1. Quem é Camila Hervatin?
Camila Hervatin é administradora, pedagoga e profissional de Recursos Humanos, com experiência como HR Business Partner, em Treinamento e Desenvolvimento e gestão de pessoas.
2. Qual é o lema de Camila?
Uma das frases que orientam sua trajetória é: “Meu plano B é fazer o plano A dar certo”.
3. O que Camila quer dizer com esse lema?
A frase representa persistência, protagonismo e disposição para procurar novas estratégias diante dos desafios.
4. Qual experiência marcou sua carreira aos 22 anos?
Camila ouviu de gestores que não seria promovida, durante uma conversa acompanhada pela frase: “E não é porque você é negra”.
5. Como Camila reagiu à situação?
Ela decidiu buscar novas oportunidades e mudou de emprego, assumindo maior controle sobre a própria carreira.
6. Por que Camila decidiu trabalhar com Recursos Humanos?
Ela queria contribuir diretamente para a transformação dos ambientes corporativos e da maneira como as pessoas são tratadas.
7. O que significa HR Business Partner?
É o profissional de Recursos Humanos que atua próximo às lideranças e às áreas de negócio, relacionando estratégia empresarial e gestão de pessoas.
8. Quem é Lívia?
Lívia é a filha de Camila. Ela tem 7 anos e foi diagnosticada com autismo nível 1 de suporte.
9. Como a maternidade atípica influenciou Camila?
A convivência com a filha ampliou sua compreensão sobre empatia, questões sensoriais, comunicação, negociação e regulação emocional.
10. Como Camila define empatia?
Para ela, empatia não é presumir que conseguimos ocupar o lugar do outro. É reconhecer que não estamos naquele lugar e, por isso, precisamos ouvir.
11. O que são questões sensoriais?
São diferentes formas de perceber estímulos como sons, tecidos, luzes, cheiros e contatos físicos.
12. Qual exemplo Camila utiliza para explicar a sensibilidade sensorial?
Ela explica que uma calça jeans comum pode parecer “mil formigas subindo pelas pernas” para uma criança autista com determinada sensibilidade.
13. O que são perguntas poderosas?
São perguntas que ajudam a pessoa a refletir, compreender causas e consequências e construir suas próprias soluções.
14. Por que líderes devem fazer perguntas?
Porque as perguntas estimulam autonomia, raciocínio e responsabilidade.
15. O que significa QI?
É o coeficiente relacionado à capacidade racional, técnica e analítica.
16. O que significa QE?
É o coeficiente de inteligência emocional, relacionado ao autoconhecimento e à gestão das emoções e dos relacionamentos.
17. O que significa QA?
É o coeficiente de adaptabilidade, relacionado à capacidade de aprender, desaprender e reaprender.
18. Qual dos três coeficientes é especialmente importante atualmente?
Camila destaca o QA devido à velocidade das mudanças tecnológicas, culturais e profissionais.
19. Por que existem conflitos entre gerações no trabalho?
Porque profissionais de diferentes idades foram formados em contextos distintos e podem possuir expectativas diferentes sobre carreira, comunicação, tecnologia e hierarquia.
20. A inteligência artificial substituirá os líderes?
A IA pode apoiar processos, análises e tarefas, mas não substitui completamente a sensibilidade, a responsabilidade e os vínculos humanos da liderança.
21. Camila utiliza inteligência artificial?
Sim. Ela relata utilizar assistentes virtuais diariamente como ferramentas de apoio.
22. O que significa “AI First”?
É uma abordagem na qual a empresa procura colocar a inteligência artificial no centro da execução e das decisões operacionais.
23. O que Camila defende no lugar de “AI First”?
Ela defende o princípio “People First”, colocando as pessoas como prioridade.
24. O que é salário emocional?
É o conjunto de elementos não financeiros que influenciam a experiência do colaborador, como flexibilidade, confiança, reconhecimento e propósito.
25. Salário emocional substitui um bom salário?
Não. Ele complementa, mas não substitui uma remuneração financeira justa.
26. Por que a flexibilidade é importante?
Porque permite que o profissional cuide de necessidades importantes sem ser tratado como alguém irresponsável, fortalecendo a confiança e a reciprocidade.
27. Qual é a importância da presença durante o feedback?
A presença demonstra respeito e permite que o líder compreenda melhor o profissional e ofereça orientações mais úteis.
28. Por que Camila recomenda colocar o celular com a tela para baixo?
Para reduzir distrações e demonstrar que a pessoa presente naquela conversa possui atenção verdadeira.
29. Qual é a diferença entre líder e chefe?
Segundo Camila, o chefe impõe, enquanto o líder influencia.
30. Liderança humanizada significa falta de cobrança?
Não. Significa cobrar, corrigir e responsabilizar com clareza e respeito.
31. Um bom profissional técnico será automaticamente um bom líder?
Não. A liderança exige competências adicionais relacionadas à comunicação, aos conflitos, à delegação e ao desenvolvimento de pessoas.
32. Qual é a principal mensagem da entrevista?
A liderança do futuro precisará utilizar tecnologia sem abandonar aquilo que existe de essencialmente humano: escuta, empatia, presença, contexto e conexão.
O que ninguém ensina sobre liderar pessoas?
Muitos profissionais aprendem a liderar apenas depois de assumir uma equipe.
Recebem uma promoção, um novo cargo e maiores responsabilidades.
Entretanto, poucas empresas explicam claramente que o trabalho do líder mudou.
Antes, ele era responsável principalmente pela própria entrega.
Agora, também precisa criar condições para que outras pessoas entreguem.
Isso envolve conversas difíceis, decisões impopulares, conflitos, expectativas e emoções.
O líder precisa reconhecer que não controla completamente as pessoas.
Ele influencia o ambiente, define limites, apresenta objetivos e acompanha resultados.
A equipe, porém, é formada por indivíduos com diferentes histórias.
A liderança começa quando o gestor abandona a ideia de que todos precisam pensar e agir exatamente como ele.
Por que a entrevista de Camila Hervatin é importante?
A entrevista conecta desafios profissionais e experiências pessoais para mostrar que a liderança não pode ser reduzida a técnicas.
Camila não fala apenas a partir de conceitos acadêmicos.
Sua visão foi construída dentro das empresas, na experiência com preconceito, na mudança de carreira e na maternidade atípica.
Cada um desses contextos ensinou algo sobre pessoas.
O episódio vivido aos 22 anos mostrou a importância do posicionamento e da cultura corporativa.
A área de Recursos Humanos apresentou a possibilidade de transformar ambientes por dentro.
A convivência com Lívia ampliou sua compreensão sobre empatia e comportamento.
A tecnologia mostrou que eficiência não substitui sensibilidade.
Esses aprendizados formam uma visão integrada.
Liderar não é apenas fazer pessoas entregarem mais.
É construir condições para que trabalhem com clareza, responsabilidade e dignidade.
Da imposição para a influência
Modelos tradicionais de liderança foram baseados em controle e hierarquia.
O gestor falava e a equipe obedecia.
Esse formato pode funcionar em determinadas situações emergenciais, mas possui limites quando utilizado como padrão.
Profissionais que apenas obedecem tendem a depender constantemente do chefe.
Podem evitar questionamentos, esconder erros e deixar de apresentar ideias.
A influência funciona de outra maneira.
O líder explica, contextualiza, escuta e demonstra coerência.
A equipe compreende a direção e consegue participar da construção dos resultados.
Isso não elimina a autoridade.
Torna seu uso mais responsável.
Da resposta pronta para a pergunta poderosa
O chefe acredita que precisa resolver tudo.
O líder desenvolvedor ajuda as pessoas a aumentarem sua capacidade de resolução.
As perguntas poderosas são importantes porque transformam um problema em oportunidade de aprendizagem.
Quando o colaborador chega com uma dificuldade, o gestor pode responder imediatamente.
Entretanto, se isso acontece sempre, a pessoa aprende a transferir decisões.
Ao fazer perguntas, o líder ajuda o profissional a analisar alternativas e assumir responsabilidade.
Esse processo pode ser mais demorado no início.
Com o tempo, produz equipes mais autônomas.
Da empatia presumida para a escuta real
Dizer “eu sei como você se sente” pode parecer empático.
Entretanto, nem sempre é verdade.
Pessoas diferentes podem viver situações semelhantes de formas completamente distintas.
Camila propõe uma empatia baseada na humildade.
O líder reconhece que não sabe completamente como o outro se sente.
Por isso, pergunta e escuta.
Essa mudança reduz julgamentos precipitados.
Também ajuda a construir respostas mais adequadas às necessidades reais.
Do currículo para a pessoa inteira
As empresas contratam competências, mas recebem pessoas.
Um currículo informa formação e experiência.
Não revela completamente a forma como alguém reage sob pressão, quais responsabilidades possui ou que acontecimentos influenciam seu comportamento.
A liderança humanizada considera a pessoa inteira sem ultrapassar limites de privacidade.
O gestor não precisa transformar-se em terapeuta.
Precisa saber ouvir, encaminhar situações adequadamente e evitar tratar todo problema como falta de comprometimento.
Da inteligência técnica para a adaptabilidade
Durante muito tempo, acumular conhecimento técnico garantia vantagem profissional por períodos mais longos.
A transformação tecnológica reduziu esse intervalo.
Ferramentas e processos mudam rapidamente.
O profissional que se apoia apenas naquilo que já domina pode perder relevância.
O QA torna-se fundamental porque permite ajustar-se.
A pessoa adaptável não precisa conhecer todas as respostas.
Precisa estar disposta a aprender.
Da automação para o uso humano da tecnologia
A inteligência artificial não possui uma função única.
Ela pode ser utilizada para ampliar a capacidade das pessoas ou apenas para cortar custos indiscriminadamente.
A decisão pertence às lideranças.
Uma empresa orientada por pessoas pode utilizar IA para reduzir atividades repetitivas e liberar tempo para análises, criatividade e relacionamento.
Uma organização mal conduzida pode implementar a mesma ferramenta sem comunicação, treinamento ou responsabilidade.
A tecnologia é semelhante.
A experiência humana é completamente diferente.
Do benefício genérico para o salário emocional
O salário emocional não é um brinde oferecido pela empresa.
Ele aparece diariamente na relação entre liderança e equipe.
Um profissional percebe seu salário emocional quando consegue falar sem medo, receber orientação clara e cuidar de uma necessidade importante.
Também percebe sua ausência quando trabalha em um ambiente de vigilância, desconfiança e humilhação.
A cultura não é formada apenas pelas frases escritas na parede.
Ela é percebida nas decisões.
Da presença física para a atenção genuína
Estar em uma reunião não significa participar dela.
O líder pode permanecer olhando para mensagens, notificações e outras demandas.
A equipe percebe.
Quando Camila orienta desligar o celular ou deixá-lo com a tela para baixo, está falando sobre atenção.
A presença comunica valor.
Durante aquele período, a pessoa percebe que será ouvida.
Em um ambiente acelerado, oferecer atenção integral tornou-se uma forma importante de respeito.
O que líderes e empresas precisam fazer em 2026?
A partir das ideias apresentadas por Camila, algumas ações tornam-se importantes.
Preparar profissionais antes e depois da promoção
A empresa precisa desenvolver habilidades de comunicação, feedback, gestão de conflitos e inteligência emocional.
Fortalecer a escuta
Pesquisas e canais internos são úteis, mas precisam ser acompanhados de conversas reais e respostas concretas.
Desenvolver adaptabilidade
Os profissionais precisam receber espaço e recursos para aprender novas ferramentas e revisar métodos.
Utilizar inteligência artificial com responsabilidade
A tecnologia deve apoiar as pessoas, com critérios claros, treinamento e supervisão humana.
Reconhecer o valor do salário emocional
Flexibilidade, confiança, desenvolvimento e presença influenciam diretamente o vínculo com a empresa.
Evitar estereótipos geracionais
O líder precisa conhecer as pessoas individualmente e utilizar as diferenças como fonte de aprendizagem.
Fazer perguntas que desenvolvam
Em vez de centralizar todas as respostas, o gestor deve estimular análise e autonomia.
Manter clareza na cobrança
Humanização e responsabilidade precisam caminhar juntas.
Rever práticas de diversidade e inclusão
As empresas devem analisar quem recebe oportunidades, reconhecimento e acesso às decisões.
Colocar as pessoas no centro
Processos e tecnologias existem para servir aos objetivos da organização, mas os resultados continuam sendo construídos por pessoas.
Conclusão
A entrevista de Camila Hervatin a Hugo Jordão apresenta uma reflexão sobre aquilo que realmente sustenta a liderança.
Camila é administradora, pedagoga e HR Business Partner, com experiência em Treinamento e Desenvolvimento e gestão de pessoas.
Sua trajetória profissional e pessoal ajudou a construir uma visão baseada em repertório, protagonismo, empatia, inteligência emocional e adaptação.
Criada em uma família interracial, filha de mãe branca e pai negro, Camila conheceu desde cedo a importância do posicionamento.
Aos 22 anos, viveu um episódio marcante ao ser informada de que não seria promovida durante uma conversa acompanhada pela frase: “E não é porque você é negra”.
Em vez de permanecer limitada por aquele ambiente, buscou outras oportunidades e assumiu maior controle sobre a própria carreira.
Posteriormente, decidiu atuar em Recursos Humanos para participar da transformação das empresas por dentro.
A maternidade atípica ampliou ainda mais sua compreensão sobre pessoas.
Como mãe de Lívia, de 7 anos, diagnosticada com autismo nível 1 de suporte, Camila aprendeu que um comportamento não pode ser analisado sem considerar aquilo que a pessoa está sentindo.
Uma calça jeans comum pode representar um desconforto comparável a mil formigas subindo pelas pernas.
A recusa, nesse caso, não é simplesmente teimosia.
Existe uma necessidade que precisa ser compreendida.
Essa experiência modificou sua visão sobre empatia.
Para Camila, não basta afirmar que nos colocamos no lugar do outro.
A empatia começa quando reconhecemos que não ocupamos aquele lugar e decidimos ouvir.
O mesmo princípio se aplica às empresas.
O líder não conhece automaticamente todas as razões por trás do comportamento de sua equipe.
Precisa fazer perguntas, investigar o contexto e construir soluções.
As perguntas poderosas são uma das ferramentas desse processo.
Elas ajudam o profissional a analisar causas, consequências e alternativas, criando maior autonomia.
Em vez de formar pessoas dependentes de ordens, o líder desenvolve profissionais capazes de pensar.
Essa habilidade torna-se ainda mais relevante em um mercado no qual cinco gerações convivem.
Cada grupo possui referências, expectativas e experiências diferentes.
Liderar equipes multigeracionais exige abandonar estereótipos e construir pontes.
Também exige desenvolver a tríade apresentada por Camila: QI, QE e QA.
O conhecimento técnico continua necessário.
A inteligência emocional ajuda a administrar relações.
A adaptabilidade permite aprender, desaprender e reaprender diante das mudanças.
A inteligência artificial acelera essa transformação.
Camila utiliza assistentes virtuais e reconhece os ganhos de eficiência proporcionados pela tecnologia.
Entretanto, rejeita a ideia de que a liderança possa ser completamente automatizada.
A IA organiza informações e executa tarefas.
Ela não substitui a responsabilidade, a presença e o vínculo construído entre pessoas.
Por isso, diante da lógica “AI First”, Camila defende:
“Para mim, é People First.”
Colocar as pessoas em primeiro lugar não significa abandonar resultados.
Significa compreender de onde os resultados vêm.
Empresas são formadas por profissionais que precisam de clareza, desenvolvimento, confiança e condições adequadas para trabalhar.
Nesse contexto, o salário emocional ganha importância.
Flexibilidade, reconhecimento, autonomia e respeito não substituem a remuneração financeira, mas modificam completamente a experiência do colaborador.
Permitir que alguém cuide da saúde ou busque um filho na terapia pode gerar uma relação de reciprocidade que nenhum discurso motivacional consegue produzir sozinho.
A presença também faz parte desse salário emocional.
Durante uma conversa de 30 minutos, o líder pode deixar o celular de lado, olhar para o profissional e escutar de verdade.
Esse gesto comunica que aquela pessoa importa.
A liderança humanizada é construída nesses detalhes.
Ela não elimina cobranças, metas ou decisões difíceis.
A diferença está na forma como a autoridade é utilizada.
Como resume Camila:
“O chefe impõe; o líder influencia.”
O futuro da liderança não será menos tecnológico.
As empresas utilizarão mais inteligência artificial, automação e dados.
Entretanto, quanto mais as ferramentas se tornam acessíveis, maior tende a ser o valor das capacidades humanas.
Escutar, interpretar, acolher, cobrar com respeito, desenvolver pessoas e construir confiança continuarão sendo responsabilidades da liderança.
A inteligência artificial pode ajudar um gestor a elaborar um feedback.
Mas somente o líder pode assumir a responsabilidade de conduzir a conversa.
Pode oferecer dados sobre desempenho.
Mas não substitui o olhar atento para a história existente por trás daquele profissional.
Liderar pessoas é reconhecer que resultados e humanidade não são objetivos opostos.
Quando existe clareza, confiança, preparo e presença, ambos podem avançar juntos.
Escrito por Hugo Jordão
